Il Progetto Bertolotti non è archeologia della memoria. Chi legge il manifesto trova un documento che parla al futuro in ogni sua riga: un luogo fisso, una data che ritorna, due batterie gemellate nella continuità, la richiesta esplicita di mantenere il contatto «anche per l’avvenire». Sono sette impegni che descrivono, senza usarne il lessico, il funzionamento di un sistema che deve restare in piedi quando chi lo ha acceso non ci sarà più. È il problema di governo più attuale che esista.
Che cosa governava un comandante di batteria
Vale la pena ricordare che cosa avesse per le mani un capitano di artiglieria da montagna nel novembre del 1917 sul Badenecche. Pezzi smontati e trasportati a dorso di mulo, rimontati su una posizione scelta a occhio. Dati di tiro calcolati a mano, con tavole e correzioni per vento, temperatura e quota. Collegamenti telefonici affidati a un filo che la prima granata recideva. Osservatori avanzati che vedevano ciò che il comandante non poteva vedere. Ordini che arrivavano vecchi di ore, quando arrivavano.
Governare quel sistema significava decidere con informazione incompleta, in ritardo e parzialmente falsa, sapendo che la decisione era irrevocabile e che la responsabilità non era delegabile a nessuno. Non era un problema tecnico: era un problema di comando. La motivazione della Medaglia d’Oro non celebra un calcolo esatto, celebra un uomo che rimase con i pezzi in linea quando ogni dato disponibile diceva di ripiegare.
Il principio che l’artiglieria ha insegnato all’industria
Da quella condizione la dottrina militare ha ricavato un principio che oggi porta il nome di mission command, erede dell’Auftragstaktik prussiana: il comandante dichiara l’intento e il risultato atteso, l’esecuzione resta a chi è sul terreno, la responsabilità sale e scende lungo la catena senza mai disperdersi (Difesa Online). Si delega l’azione, non la responsabilità. È il contrario del comando per procedura, dove chi esegue è sollevato perché ha seguito le istruzioni.
Questo principio è passato all’industria molto prima che si parlasse di algoritmi, e proprio ora torna a essere la questione centrale.
Il campo di battaglia si è spostato
Chi ha comandato batterie e reparti dice spesso, davanti a queste materie, di non capirne niente. È una dichiarazione di modestia, e come tale va rispettata: ma non descrive i fatti. Perché nel frattempo il terreno si è spostato proprio dove quelle competenze servono.
Al vertice di Varsavia del 2016 gli Alleati hanno riconosciuto il cyberspazio come dominio delle operazioni, alla pari di terra, mare, aria e spazio; e hanno successivamente stabilito che l’impatto di attività cibernetiche malevole cumulative può, in determinate circostanze, essere considerato un attacco armato, tale da portare il Consiglio Nord Atlantico a valutare l’invocazione dell’articolo 5, caso per caso (NATO, Cyber defence). La Difesa italiana, parallelamente, descrive la competizione nella dimensione cognitiva come operazione multidominio che agisce sulle connessioni fra i domini classici e quelli nuovi, con l’obiettivo di incidere sulla percezione e sulla decisione dell’avversario prima che sul suo materiale (Ministero della Difesa, Cognitive Warfare, ed. 2023). Sul versante civile la direttiva europea NIS2 ha spostato la responsabilità della sicurezza dei sistemi sugli organi di gestione, che devono approvare le misure di gestione del rischio, risponderne e seguire formazione specifica (direttiva (UE) 2022/2555).
Tre documenti diversi, una sola affermazione: il conflitto è passato dalle posizioni ai sistemi, e la responsabilità di governarlo è passata da chi maneggia la tecnologia a chi comanda l’organizzazione.
Le differenze rispetto al 1917 sono reali e vanno nominate, perché negarle sarebbe retorica. Sul Badenecche il terreno era visibile e l’avversario indossava un’uniforme: oggi l’attacco arriva senza fronte, senza divisa e spesso senza un nome a cui attribuirlo, e i tempi di reazione sono scesi sotto la soglia in cui un uomo può leggere un rapporto. Cambia dunque la fisica del problema. Non cambiano le funzioni del comando: leggere una situazione con dati incompleti, decidere in tempo utile, dichiarare l’intento, delegare l’esecuzione senza delegare la responsabilità, tenere insieme gli uomini quando il quadro si rompe. Un reparto che perde i collegamenti e un’organizzazione che si sveglia con i sistemi cifrati da un attacco affrontano lo stesso ordine di problemi, con strumenti diversi.
La gestione della crisi, del resto, si impara in un solo modo: attraversandola. Nessun manuale la trasferisce. Ecco perché chi dichiara di non capire nulla di informatica possiede in realtà la parte più difficile e meno insegnabile del mestiere, mentre la parte tecnica si acquisisce con la pratica e con personale specializzato. Il vuoto di competenza, nelle organizzazioni italiane, non è quasi mai sul software: è sul comando.
Il sistema che oggi va governato
I sistemi che oggi entrano nelle fabbriche, negli ospedali, negli uffici e nelle scuole non sono macchine deterministiche: sono modelli statistici che producono risposte plausibili. Il rischio non è che sbaglino, perché sbagliare è nella loro natura. Il rischio è che, quando sbagliano, non resti nessuno che risponda della decisione: il modello ha prodotto l’esito, il fornitore ha consegnato il modello, i dati hanno determinato il comportamento, e da qualche parte in quella catena la responsabilità si è dissolta. La letteratura la chiama responsibility gap, e la descrive come il problema aperto della collaborazione fra uomo e sistema automatico (AI and Ethics, Springer).
Il legislatore europeo ha riconosciuto il problema e ha risposto con due strumenti che, letti insieme, dicono una cosa sola. Il primo è l’obbligo di alfabetizzazione: dal 2 febbraio 2025 chi fornisce o impiega sistemi di intelligenza artificiale deve garantire un livello sufficiente di competenza al proprio personale, con la vigilanza delle autorità nazionali a partire dall’agosto 2026 (Commissione europea, Q&A sull’alfabetizzazione IA). Il secondo è la sorveglianza umana: i sistemi ad alto rischio devono essere progettati perché una persona fisica possa effettivamente sovrintendervi, intervenire e interromperli (AI Act, articolo 14), e chi li impiega deve assicurare che il personale incaricato sia formato per esercitare quella sorveglianza.
La norma stabilisce che ci debba essere un uomo nel circuito. Non dice come si forma un uomo capace di starci. Quella è un’altra materia, e non è informatica.
Saper dire no alla macchina
Un operatore posto accanto a un sistema che ha ragione nel novanta per cento dei casi impara in fretta a smettere di controllare: è l’automazione della fiducia, ed è il modo più rapido per svuotare la sorveglianza umana riducendola a una firma. Sovrintendere significa conservare la capacità di contraddire una risposta ben formulata, nel momento in cui il terreno che si ha davanti dice altro. Significa restare responsabili di una decisione che una macchina ha suggerito.
Questa capacità non si trasmette con un corso di quattro ore. Si trasmette con la formazione al comando: assegnare responsabilità reali, esigere che chi decide risponda della decisione, esercitare il giudizio in condizioni di informazione incompleta. È esattamente il patrimonio che i reparti di artiglieria da montagna hanno costruito in un secolo di scuola, e che oggi un’organizzazione civile deve ricostruirsi da sola, quasi sempre partendo da zero.
Perché il cippo c’entra
I sette punti non negoziabili del manifesto sono, riletti oggi, l’architettura di un sistema costruito per durare. Un punto fisso nello spazio, perché una memoria senza luogo si disperde. Una cadenza stabile e non negoziabile, la quarta domenica di settembre, perché ciò che non ha ritmo si spegne. Un nome, che dà l’intento. Una continuità fra due reparti, che è il passaggio di consegne. Un’apertura dichiarata a chi vorrà esserci, perché un sistema chiuso muore con i suoi fondatori. Una cornice, che è il contesto in cui la cosa ha senso. E infine la manutenzione del contatto, che il manifesto chiede esplicitamente «anche per l’avvenire»: la sola voce che parla di lavoro continuo e non di celebrazione.
Chi ha scritto quel documento nel 2017 non stava progettando un modello di governance. Stava chiedendo aiuto ai propri artiglieri. Ma la struttura che ne è venuta fuori è quella giusta, e i sette punti valgono come un ordine d’operazione: si possono ampliare, non si possono sostituire.
Da Gavardo alle aule universitarie
Questo passaggio non nasce a tavolino. Nasce dal fatto che la scuola secondaria di primo grado di Gavardo, paese natale del Capitano, porta il suo nome (Istituto Comprensivo «G. Bertolotti» di Gavardo). È da lì che è arrivato un interessamento verso il progetto, e con esso la prova di una cosa semplice: quei ragazzi non hanno davanti un paragrafo di manuale, hanno elementi fisici e tangibili.
Hanno una scuola che porta il nome di un uomo, e non di un’astrazione. Hanno il testo di una motivazione di Medaglia d’Oro che si può leggere riga per riga. Hanno un cippo collocato nel luogo esatto dove le cose sono accadute, raggiungibile a piedi in venti minuti da una malga. Hanno fotografie, documenti, un archivio e uomini ancora vivi che hanno comandato le stesse batterie. Non è memoria illustrata: è materiale di prova. Chi ha quattordici anni e sale alla Selletta Baratono capisce in un pomeriggio che la storia è fatta di decisioni prese da qualcuno che era in piedi in un posto preciso.
Da questa constatazione nasce l’ambizione dichiarata di questo documento. Ai ragazzi della scuola media il progetto consegna la memoria; agli studenti universitari può consegnare il metodo. Il fronte su cui quei ragazzi si troveranno a lavorare non è un crinale dell’altipiano: è l’intelligenza artificiale, e non come materia tecnica — quella la imparano meglio e più in fretta di noi — ma come problema di governo. Chi autorizza l’impiego di un sistema. Con quale intento dichiarato. Chi è in grado di fermarlo. Chi risponde quando l’esito è sbagliato. Come si decide quando il modello dice una cosa e il terreno ne dice un’altra. Sono le domande dell’articolo 14 dell’AI Act e dell’articolo 20 della NIS2, e sono le stesse domande che un comandante di batteria si sentiva rivolgere dal proprio superiore un secolo fa.
In termini operativi significa aprire il progetto agli atenei con proposte concrete e verificabili: seminari tenuti al cippo o in aula sul comando in condizioni di informazione incompleta, con il caso Badenecche come caso di studio documentato; tesi di laurea su governance dell’intelligenza artificiale, sorveglianza umana e attribuzione della responsabilità, con accesso all’archivio del progetto; esercitazioni decisionali costruite sul modello della gestione di crisi, dove agli studenti si chiede di decidere con dati parziali e di firmare la decisione; l’archivio messo in condizione di essere consultato da chi studia e non soltanto da chi ricorda. Il pubblico naturale sono i corsi di ingegneria, informatica, giurisprudenza ed economia, perché la governance dei sistemi è esattamente il punto in cui quelle quattro discipline sono obbligate a parlarsi.
Va detto con altrettanta chiarezza ciò che ancora non c’è. Il Progetto Bertolotti è un’iniziativa di artiglieri, non un ente di formazione: perché questa linea si regga servono un interlocutore accademico che la prenda in carico, una cornice d’intesa formale con gli istituti coinvolti e docenti disposti a mettere in programma un caso che sembra storia e invece è organizzazione. Nulla di tutto questo è oggi acquisito. È l’obiettivo dichiarato, e questo documento serve a dichiararlo.
La direzione di marcia
Guardare avanti, per questo progetto, significa mettere la scuola del comando a disposizione di chi oggi si trova a governare sistemi che decidono al posto suo. Portare ai raduni non soltanto i reduci ma gli studenti, dalla scuola media che ne porta il nome alle aule universitarie, perché al cippo trovano un caso reale di decisione sotto fuoco. Raccogliere le testimonianze di chi ha comandato batterie e reparti finché è possibile raccoglierle, perché quella è documentazione, non nostalgia. Mettere l’archivio in condizione di essere consultato da chi studia. E dire con chiarezza, ogni volta che serve, che la responsabilità di una decisione non si delega a un sistema, quale che sia il sistema.
Il Capitano Bertolotti aveva ventisette anni e nessuno strumento che oggi definiremmo affidabile. Aveva l’intento, il terreno e i suoi uomini. La domanda che il suo cippo pone a chi sale fin lassù non riguarda il 1917: riguarda chi, in questa stanza, risponderà della prossima decisione.
Nota sulle fonti
I riferimenti normativi sono tratti dal Regolamento (UE) 2024/1689 e dalle relative Q&A della Commissione europea sull’obbligo di alfabetizzazione in materia di intelligenza artificiale, consultabili su digital-strategy.ec.europa.eu; il testo dell’articolo 14 sulla sorveglianza umana, con il relativo calendario di applicazione, è consultabile su artificialintelligenceact.eu. Il riconoscimento del cyberspazio come dominio delle operazioni e la posizione dell’Alleanza sull’articolo 5 sono tratti dalla pagina ufficiale NATO Cyber defence; la definizione di competizione cognitiva dal documento Cognitive Warfare del Ministero della Difesa; gli obblighi in capo agli organi di gestione dalla direttiva (UE) 2022/2555, articolo 20. Il riferimento dottrinale al mission command rinvia a Difesa Online. L’intitolazione della scuola secondaria di primo grado di Gavardo al Cap. Giuseppe Bertolotti è documentata dal sito dell’Istituto Comprensivo «G. Bertolotti» e dalla scheda del Comune di Gavardo. Le citazioni del manifesto sono tratte dal testo fondativo pubblicato integralmente in questo sito.